O modelo clássico de empresa está ultrapassado. Aquela imagem antiga que as corporações tinham de hierarquia em formato de pirâmide, em que o chefe mandava e os funcionários cumpriam as obrigações, já não é mais aceitável no mercado. As palavras são de Cícero Domingos Penha, vice-presidente de Talentos Humanos do Grupo Algar, autor do livro “Empresa-Rede: Talento Nota 10”, uma versão atualizada que foi lançada no dia 23 deste mês. Segundo ele, o modelo participativo é o mais adequado para se manter no mercado e almejar crescimento do negócio. Este é um cenário que tem prosperado no Grupo Algar há anos. Em entrevista ao CORREIO de Uberlândia, Cícero Penha fala sobre o lançamento do livro e também sobre carreira, mercado de trabalho e modelos de gestão.

CORREIO – O livro “Empresa-Rede” já é conhecido pelos associados do Grupo Algar e praticamente rege a participação deles na corporação. Por que lançar uma versão atualizada? O que as outras versões não tinham que esta traz?

CÍCERO PENHA – O livro foi escrito há 22 anos, quando nós começamos um trabalho de mudança e implementação de uma política de talentos humanos mais aberta e mais adequada para nossas empresas. E de lá para cá nós tivemos muitas mudanças importantes no mundo. Por exemplo: naquela época não existiam as redes sociais, com a tecnologia da informação que nós temos hoje. Isso é um fator que o livro agora contempla, que envolve Twitter, Facebook, reclamações de clientes, a postura da liderança, que tem mudado muito nos últimos anos e que é preciso acompanhar.

É algo que obviamente fala do Grupo Algar, mas que se aplica a qualquer empresa…

Esse livro já foi objeto de pesquisa em universidades, na área de Comunicação Social, como um exemplo de comunicação dentro de uma empresa, simples e eficaz. O livro traz uma linguagem simples, em que as charges falam mais do que o texto. Então ele já deu uma corrida no mundo, existe em vários lugares e ao longo desse tempo as pessoas foram passando umas para as outras. É um manual de relações de trabalho e que serve para qualquer empresa. É uma forma de as empresas se inspirarem para desenvolver o próprio modelo de relações de trabalho e desenvolvimento de talentos de uma forma mais aberta, mais transparente.

A obra fala do modelo de empresa-rede, que tem uma gestão descentralizada e diferente do modelo clássico. Isso se aplica a todas as empresas Algar?

No caso do Grupo Algar, temos desenvolvido há mais de 20 anos um modelo mais aberto na questão das relações de trabalho. Este modelo parte do princípio maior da liberdade com responsabilidade, que é o de tratar as pessoas como adultas, acreditando nelas profissionalmente, e cobrando delas que sejam responsáveis pelo que fazem. Quando a gente fala em agir com responsabilidade, está ligado à tarefa que ela tem que executar, no plano que ela tem que desenvolver, na atenção que ela tem que dar ao cliente, no compromisso que ela faz com a cadeia de fornecedores. É um modelo aberto, que tem dado muito certo, porque somos um grupo diversificado, em que há mais de 20 mil funcionários. Quando o profissional se conscientiza do tamanho da responsabilidade que ele tem, a postura dele muda.

Como está o mercado de trabalho no mundo?

Nós temos três grandes fenômenos hoje impactando o trabalho. Nós temos a crise dos Estados Unidos e Europa e o efeito China e Índia. Estamos falando de dois países que, sozinhos, detêm um quarto da força de trabalho do mundo. E temos, também, o terceiro fenômeno que é o aquecimento da economia brasileira. Estes três fenômenos impactam o mercado mundial do trabalho. Principalmente levando em consideração que, na indústria e serviços, temos dois países com uma força enorme em termos de quantidade, que são a China e a Índia. Cerca de 2,6 bilhões de chineses e indianos entraram na força de trabalho. Há um problema sério de desemprego e subemprego em algumas economias do mundo, que faz com que essa força de trabalho tente migrar para o Brasil.

Quais outros fatores geram impacto no mercado de trabalho brasileiro?

Em relação ao mercado de trabalho específico do Brasil, alguns fatores impactam. Por exemplo, na última década, quase 60 milhões de pessoas chegaram à classe média. É gente consumindo e gente demandando novos produtos e novos serviços. Isso faz com que alguns setores tenham condição de pleno emprego, como construção civil, petróleo, siderurgia, tecnologia da informação. São setores altamente empregadores e que têm dificuldade para conseguir gente.

Essa dificuldade pode estar ligada à baixa qualificação dos profissionais?

Sim. E quando a gente fala de baixa qualificação não estamos falando só de escolarização. Qualificação tem um sentido amplo, de postura, de atitude, o mínimo de experiência de vida, o mínimo de experiência profissional. Como estamos com a economia aquecida e o custo da força de trabalho é alto no país, as empresas querem encontrar o profissional pronto. Aquele que já entra jogando. Hoje não tem como ter gente sobrando dentro da empresa, esperando novas encomendas ou novos clientes, para você colocar aquelas pessoas para trabalhar.

Quais os principais pontos fracos da massa trabalhadora?

Você tem muita gente procurando emprego e procurando trabalhar, mas que não é especializado em nada. Pode ter feito um curso, um MBA, mas não se especializou e não domina uma especialidade produtiva. Por isso você encontra muita gente com formação universitária trabalhando em algo que a rigor nem demandaria esse tipo de formação e que não tem nada a ver com a área. As empresas reclamam também da falta de atitude, de fazer acontecer, de ter iniciativa. Da falta de profissionalismo, de gente que não cumpre o compromisso e não faz entrega.

E por parte das empresas, quais são as falhas?

Os profissionais reclamam de fatores como a falta de decisão das empresas, de liderança inadequada, de líderes que não sabem lidar com gente e que não têm sensibilidade para ouvir. Reclamam também da falta de investimento em formação. São poucas as empresas que investem em treinamento para os funcionários. Reclamam da falta de tolerância das lideranças, dos empregadores, que não têm paciência de ensinar, de ouvir e que não aceitam erros. Hoje se você for a qualquer empresa brasileira, vai ouvir os funcionários reclamando muito da carga de trabalho. E isso não é só em função da quantidade de horas, mas a quantidade de coisas que ele tem que fazer e dar atenção dentro do limite de horas que ele tem.

Como as empresas têm feito a retenção de talentos em tempos de abundância de emprego?

Eu vejo que existem quatro eixos que a empresa precisa cuidar quando se fala em retenção de pessoas. Não estão necessariamente na ordem. O primeiro eixo é procurar desenvolver dentro da empresa um clima e um jeito de tratar as pessoas de modo que elas se sintam parte da empresa. O segundo eixo é criar a perspectiva de crescimento. A pessoa precisa perceber que ela tem a perspectiva de crescer, de que a empresa não busca fora, se existe um talento dentro da empresa. Outro eixo é a questão do pacote de remuneração e benefícios. Tem que ter um sistema de remuneração atraente, que vai além do salário base. A empresa precisa ter algo a mais a oferecer, gerando uma perspectiva ao funcionário de que ele pode ganhar mais se a empresa tiver lucro. Um PPLR (Plano de Participação em Lucros e Resultados). Isso é fundamental. E o quarto eixo é a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional, que é a questão da educação e do treinamento.

O que as empresas devem fazer para se atualizar, para sair do modelo clássico de gestão?

O cliente está se tornando mais complexo. Ele pode fazer escolhas e está se tornando mais exigente. Então as empresas também estão se tornando mais complexas. Não está fácil hoje uma empresa sobreviver neste mercado competitivo. Elas vão precisar de mais velocidade, criatividade, inovação, de reinventar seus produtos, seus serviços. E como fazer isso se não for com gente? No passado as pessoas aceitavam ordens, hoje não. As pessoas querem ser convencidas de algo. Então as empresas que ainda têm aquele modelo do “manda quem pode, obedece quem tem juízo” criam um modelo de medo. Os funcionários que precisam do emprego ficam ali e não produzem o que poderiam produzir. Aqueles que são melhores ficam, mas na primeira oportunidade caem fora. E você tem uma empresa medíocre. As empresas que ainda navegam nesse modelo, mais cedo ou mais tarde, vão perceber que estão ficando para trás.

O segredo de sucesso, ao longo desses anos, do Grupo Algar seria a gestão?

Sim. Primeiro, o empreendedorismo dos donos, dos acionistas. Segundo, a forma como lidam com as pessoas que trabalham aqui.

O Grupo Algar foi premiado recentemente como um dos melhores RHs do país. O que isso representa?

Para nós, é importante, porque demonstra que independentemente do trabalho que é feito nesta área nas capitais e nos grandes centros, o interior do Brasil também tem bons profissionais e desenvolve boas políticas de gestão de pessoas. E que as empresas do interior também estão despertando cada vez mais a necessidade de ter uma área de talentos humanos mais pró-ativa, em que a estratégia de gestão de pessoas esteja casada com a estratégia dos negócios. Esse prêmio é o reflexo disso.

Quais são as dicas do senhor para empresas alcançarem sucesso?

As empresas precisam rever sua forma de atuar. Não tem mais força de trabalho barata. Não dá para pegar um talento e colocar ele para fazer algo que uma máquina pode fazer, coisas que não tem sentido você ficar explorando de um ser humano, como força física, por exemplo.
Tem que ter um esforço gerencial melhor nas empresas, educando os profissionais. Tem empresa que promove um talento para gerente, mas que nunca deu um curso para ele. É necessário ter mais abertura no ambiente de trabalho. Precisa ter mais tolerância com erro, para fazer disso um aprendizado. As empresas precisam valorizar mais as próprias áreas de RH, que muitas vezes estão debaixo de um setor administrativo-financeiro.

E para os profissionais?

Cada um precisa buscar ser um bom profissional e ter características especiais, independentemente da área em que atua. Você encontra um bom profissional, por exemplo, varrendo rua. Alguém que varre mais do que os outros, que capricha mais. Assim como você vai encontrar um médico, que está mais capacitado, mais preparado, que estudou mais que o outro. Assim como um administrador de empresas. Ou seja, é procurar ser bom naquilo que você faz. Outro ponto é procurar melhorar a produtividade e tomar cuidado com aquilo que rouba isso. Outra coisa é fechar ciclos. Você hoje abre compromissos com várias pessoas, mas não fecha nenhum. Isso é uma armadilha para o profissional.

E para as lideranças?

As lideranças – diretores e gerentes – têm que ter mais coerência entre a teoria e a prática. Existem muitos gestores que têm um discurso bonito e na prática trata os subordinados de uma forma completamente inadequada. As lideranças precisam estar mais preparadas para tomarem decisões, pois, se não há decisão ou há centralização, todo o processo fica emperrado. É preciso trabalhar um pouco mais a paciência, que ninguém está tendo, e a tolerância, pois ninguém quer tolerar nada. Como é que você vai lidar com uma equipe se você tiver zero de paciência e de tolerância? Outro ponto importante é aprender a delegar mais, para cobrar resultado.